Multiprojekt-Arbeit

 Teamarbeit bei vielen Projekten gleichzeitig

Teamarbeit heißt zwar oft: Einer delegiert Aufgaben. Die anderen führen sie aus und melden das Ergebnis zurück. In den meisten praktischen Fällen ist das Aufgabenmanagement eines Teams allerdings schwieriger und gleichzeitig entscheidend für den Erfolg.
 

Viele Baustellen offen: Multiprojekt-ManagementWenn viele Baustellen
offen sind

Manchmal läuft Projektarbeit nach dem Fließbandprinzip. Da baut vielleicht ein kleines Unternehmen chemische Apparate nach Kundenspezifikation. Jeder Auftrag ist eine Art "Projekt". Dann hat man Projekte, die erst in der Angebotsphase sind. Andere werden gerade geplant. Wieder andere sind in der Produktion, in der Einführung beim Kunden oder werden bald abgerechnet...

In jeder Phase können nun aber auch verschiedene Personen mit den Projekten betraut sein.

Klar, dass es ganz schön komplex werden kann, das Aufgabenmanagement, insbesondere die Priorisierung von Aufgaben aus unterschiedlichen Projekten wirksam und gut durchzuführen.
 

"Fertigungszelle" statt Fließbandprinzip

Die Abwicklung von Projekten kann aber auch das gegenteilige Extrem annehmen: Jeder Mitarbeiter arbeitet an seinem Projekt und mit dem Kollegen am nächsten Schreibtisch hat er kaum zu tun. Als Beispiel könnte man sich zwei Mitarbeiter in der EDV-Abteilung einer Bank vorstellen: Der eine repariert gerade eine Software zu Anzeige von Börsenkursen. Viele Köche verderben den BreiDer andere verbessert gerade die automatische Datensicherung. Das funktioniert, selbst wenn man monatelang nicht miteinander redet. Das Team arbeitet durchaus gemeinsam am großen Ganzen, aber eben nicht miteinander. Die Einzelprojekte erledigt jeder für sich von Anfang bis Ende.

Natürlich entsteht dadurch auch ein großes Chancenpotential. Gegenseitige Tipps, ja manchmal nur das Zuhören bei der Schilderung eines hartnäckigen Fehlers, könnten schon die Produktivität steigern. Der Aufgabenverwaltung im Multiprojektmanagement fällt die Aufgabe zu, das nötige Maß an Miteinander zu schaffen, ohne dass sich gleich mehrere Köche dem selben Brei widmen.

Trotz starker Aufgabentrennung ist es also gut, wenn die Teammitglieder ungefähr wissen, was die anderen gerade als ihre wichtigste Aufgaben ansehen. Ein Überblick für den Chef alleine ist da nicht die optimale Lösung.
 

Drei Arten von Multiprojekt-Übersicht

Das Management von Aufgaben und Zielen im Team ist ein wichtiger Teil der Teamarbeit.  Das Aufgabenmanagement hängt aber wiederum stark davon ab, wo zwischen den geschilderten Extremsituationen die reale Lage angesiedelt ist. Zunächst ist dabei wichtig, die richtige Methode für die vorliegende Situation zu wählen:
 

Teamarbeit und Protokoll der ErgebnisseFall 1 wäre eine Situation mit bunt gemischten, großen und kleinen Problemen und Projekten zu verschiedenen Themen. Das ist die Situation, die man mit dem Maßnahmen-Zyklus-Protokoll organisiert bzw. mit dem modernen Konzept des Pivot-Protokolls.

Wenn jedes Projekt anders ist, muss auch die Bereitstellung der Information jedesmal anders sein. Prioritäten, Datum, beteiligte Personen oder den erreichten Status als Pivot verwenden zu können, ist ein arbeitsmethodisches Muss.

  

Fall 2 wäre im weitesten Sinne das Fließbandprinzip. Jedes Projekt wird separat geplant und abgewickelt. Es gibt für jedes Projekt eine Aufgabengliederung mit Dokumenten, Terminen und Prioritäten. Prioritäten ergeben sich aus dem Projektablauf. Eine Übersicht - für alle oder für den Chef - kann sich direkt darauf stützen.

Wichtig ist hier eine Art Dosierfähigkeit. Denn mit wenig Kopfrechnen stellt man fest: Wenn jedes Projekt im Schnitt hundert Aufgaben oder Infos enthält und nur hundert solcher Projekte gerade in der Pipeline sind, dann sind das 10000 Informationszeilen. Das wäre keine Übersicht.

Die wirksamste Methode ist deshalb, diese riesige Menge vorgefiltert, aber dafür gleich direkt in die eigene Aufgabensammlung zu bringen. Etwa aus jedem Projekt maximal die Top 3 wichtigsten Aufgaben. Oder alle Aufgaben, die einem selbst zugeteilt sind. Oder alles, was in den nächsten Tagen zu tun ist...
 

Team-Report mit meineZIELEFall 3 wäre das Prinzip der Fertigungszelle. Der Einzelne arbeitet alleine vor sich hin. Eine detaillierte Aufgabenplanung ist oftmals gar nicht nötig. In jedem Fall ist sie aber so, dass sie in Detaillierungsgrad und Verständlichkeit nur dem Einzelnen angepasst ist, der sie durchführt. Die Gesamtheit der Planung weiterzugeben wäre einerseits eine Überflutung der Kollegen mit Details, die keiner braucht. Und andererseits auch eine Preisgabe von Details, die auch niemanden wirklich etwas angehen.

Es gibt daher auch nichts, worauf eine automatisierte Übersicht sich direkt stützen könnte. Die Lösung liegt hier in einer aktiven Informationsweitergabe an einen "Teamreport". Der Einzelne bestimmt aktiv ein paar wenige Punkte seiner Planung zur Weitergabe an diesen Teamreport. Also keine Automatik, sondern er selbst bestimmt, was da drauf soll.  Es sagt damit z.B. aus: "Diese zwei Aufgaben sind das Wichtigste, woran ich gerade arbeite." Das ist einfach. Jeder kann sehen, was die zehn Kollegen so umtreibt. Und der Chef hat eine Übersicht, die übersichtlich ist.
 

Arbeit am TeamRadar-Methode.

Das Aufgabenmanagement eines Teams kann sich natürlich nicht nur mit der eigentlichen produktiven Arbeit beschäftigen. Wer die Leistungsfähigkeit des Teams im Blick hat, muss auch im am Team selbst arbeiten, das Miteinander fördern, den Informationsaustausch beschleunigen, das gemeinsame Hinzulernen, den Umgang mit Fehlern und die Begeisterung für die gemeinsamen Ziele fördern.

In den gezeigten Fällen 2 und 3 ist unmittelbar klar, dass diese Aufgaben ganz getrennt vom sonstigen Aufgabenmanagement des Teams organisiert werden. Im Fall 1 wird die Arbeit am Team meist einfach in die produktive Arbeit hineingemischt und geht entsprechend leicht unter.

Cleverer ist es da, diese beiden Bereiche zu trennen. Die rein äußerliche Trennung wäre dann so etwas wie "Technik-Meeting wöchentlich am Montag, Team-Meeting 14-tägig Donnerstag" ... Noch wichtiger ist allerdings auch da, das richtige arbeitsmethodische Instrument zu nutzen.