Cookie Consent by FreePrivacyPolicy.com Strategische Denkprozesse: Selbst strategisch denken lernen

Strategie:

Strategischer Denkprozess

Wie denkt man strategisch?

Strategie lernen heißt auch strategisch Denken lernen. Hier geht es um den Denkprozess selbst: Man sollte nicht nur strategisches Wissen erwerben, sondern auch, wie man es konkret anwendet.

Was ist das Besondere an einem strategischen Denkprozess?

Das Entwickeln einer Strategie können wir auch unter dem Blickwinkel der Denkmethoden ansehen. Betrachen wir ein paar Beispiele:

  • Zunächst einmal ist Nachdenken über bessere Strategie in den meisten Fällen auf einen langen Zeithorizont gerichtet, herausgehoben aus dem Alltag
  • Es gibt Denkprozesse, die vorgegebenen Methoden folgen
  • Des Weiteren ist strategisches Denken ein schöpferischer Prozess, der einen gekonnten Umgang mit Fehlern und Irrwegen erfordert
  • Strategische Überlegungen sind oft sehr abstrakt
  • Das Fundament strategischer Überlegungen, die Analyse der gegenwärtigen Situation, braucht eine besondere Objektivität

1. LangfristigDornroeschen

Schon vierjährige Kinder wissen um Entscheidungen, die auf hundert Jahre hinaus Folgen haben. Trotzdem drehen sich unsere Gedanken fast ausschließlich um ganz kurzfristige und räumlich naheliegende DInge. Wir tun uns schwer damit, aus dieser Kurzfristigkeit auszubrechen.

Dennoch kommt man dem Gesichtspunkt der Langfristigkeit noch am leichtesten bei: Wir heben das Nachdenken über Strategie aus dem Alltag heraus. Für ein Strategie-Wochenende wählen wir ein Seminarhotel auf dem Land. Noch besser auf einem Berg mit mit weitem Ausblick. Man verleiht Diskussionen und Denkprozessen durch besondere Umstände eine besondere Weihe.

Es gibt technische Werkzeuge, etwa Horizontplanung oder Trend-Diagramme. Langfristigkeit ist aber eine Bewusstseinssache. Der Umgebungswechsel bringt da mehr.

2. Methoden und Diagramme als Impulsgeber und Steuerung

Ein strategischer Denkprozess kann manchmal einfach einer vorgegebenen Methode folgen: Male dieses oder jenes Diagramm; Bewerte einzelne Faktoren; Vertiefe einzelne Punkte ... Ein gutes Beispiel ist die Value Curve aus der Blue Ocean Strategie, siehe Echtbeispiel.

Die Value Curve ist eigentlich eine als Diagramm getarnte Methode. Aber manchmal geht es noch einfacher: Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Engpass in Ihrem Unternehmen entdeckt. Jetzt wollen Sie Anderen verständlich zeigen, wo er liegt. Sie brauchen ein Diagramm. Wie müsste es aussehen? Oft genug finden z. B. Anwender der Engpass-Ansicht in meineZIELE mit diesem Ausgangspunkt, dem Aufbau eines Diagramms, den Engpass.

Ein Strategie-Diagramm zu erstellen, ist tatsächlich ein Denkprozess. In vielen Fällen bringt er das Ergebnis erst hervor.

3. Der Umgang mit Irrwegen und Fehlern

Bei strategischen Überlegungen ist es nicht so, dass man sich ständig verrechnet. Wir halten Regeln und Empfehlungen ein. Aber Fehler und Irrwege gehören bei einem solchen Denkprozess nicht nur dazu. Man sollte sie regelrecht einplanen. Wichtige Hinweise finden Sie unter "versionierte Vorgehensweise" mit organisiertem Feedback im Denkmethoden-Teil.

Wer gibt das Feedback?

Nicht jeder hat einen "Klügeren" zur Verfügung, den er um Rat fragen kann. Aber das muss auch nicht sein. Manchmal will man jemandem ein Problem erklären. Doch dann findet man die Lösung, bevor der Zuhörer antworten kann. Insofern hat sogar ein Tagebuch eine Art Feedback-Funktion.

Der Chef hat über sich keinen Chef mehr, der ihm Feedback geben könnte. Aber von ihm werden die strategischen Erkenntnisse erwartet. Zu Recht wird vielfach Klage über "einsame Entscheidungen" geführt. Das sind genau die Entscheidungen, zu denen es keine Feedbackschleife gegeben hat.

Nobelpreis Roger SperryFür strategische Denkprozesse sollte man sich das genau überlegen. Wie kann man sich ein brauchbares Feedback einrichten? Das kann der Ehepartner sein, eine Abteilungsleiter-Runde oder ein externer Berater. Nur darauf verzichten, das sollte man nicht.

Sich selbst Feedback geben

Strategische Überlegungen will man in der Regel nicht ausposaunen. Manchmal ist sogar regelrechte Geheimhaltung gefragt. (Das geht soweit, dass ein Spezialwerkzeug wie meineSTRATEGIE erzeugte Inhalte chiffriert ablegen kann.) Wie also Feedback gewinnen, wenn niemand davon wissen darf?

Notgedrungen müssten Sie selbst Ihr Feedback-Geber sein. Dazu drei Tipps:

  • Erstens: Wechseln Sie Ort und Zeit zum Feedback: Geben Sie sich Ihr Feedback nicht an dem Schreibtisch, an dem Ihre Lösungsansätze entstanden, sondern morgens beim Joggen im Wald, mittags in der Kantine, auf dem Parkplatz im Auto sitzend oder abends beim Zähneputzen
  • Zweitens: Versetzen Sie sich in eine andere Person: Was würde Ihr Großvater dazu sagen? Oder Otto Normalverbraucher? Machiavelli? Ihr stärkster Wettbewerber? Ein Arbeiter in Ihrer Werkhalle? Ihr größter Kunde? Und was würden Sie selbst sagen, wenn das nicht Ihre, sondern die Ideen eines Anderen wären?
  • Drittens: Geben Sie sich das Feedback lückenlos. Betrachten Sie Punkt für Punkt alle erarbeiteten Lösungsbestandteile, jedes Diagramm, jeden Lösungsansatz, jede Idee, die Sie aufgegriffen oder verworfen haben. Verhalten Sie sich also ein Stück weit wie Sie es bei einer echten Besprechung tun würden

Ritterruestung4. Abstrakte Überlegungen

Strategie ist nicht ganz so abstrakt wie Schach spielen. Aber natürlich muss man Überlegungen veranschaulichen, wo immer man kann. Dazu eignen sich Beispiele und Schaubilder.

Abstrakt bedeutet beispielsweise: Man betrachtet nicht konkrete Einzelprodukte oder Kunden. Stattdessen betrachtet man Produktgruppen und Segmente, zu denen es keine bildhaften Vorstellungen mehr gibt. Wir sprechen von "Kategorien". Der besseren Vorstellung wegen kann man trotzdem an konkreten Einzelfällen festhalten. Sie stehen stellvertretend für eine größere, abstrakte Gruppe von Dingen. Ein Buch repräsentiert die Kultur oder eine Ritterrüstung das ganze Mittelalter. So kann auch ein Einzelprodukt in einem Diagramm den konkreten Bezug herstellen.

Diagramm ZielgruppenEs ist deshalb in vielen Fällen hilfreich, in abstrakten Diagrammen z. B. Fotos konkreter Einzelprodukte mit zu verwenden. Zwar ist ein Diagramm dann am besten, wenn man nichts mehr weglassen kann. Im Zweifelsfall ist aber jedenfalls das Diagramm das Bessere, das besser verstanden wird. Probieren Sie aus.

Gute Schaubilder machen natürlich weit mehr Arbeit als ein Stichwörter-Friedhof. Viele Menschen sind es einfach auch gewohnt, auf hohem Abstraktionslevel zu denken. Es tut jedem gut, bildhaft, konkret und rechtshirnig zu denken. Geben Sie sich und Anderen die Gelegenheit dazu.

Augenoptiker5. Betriebsblindheit

Strategie sucht Erkenntnisse in einem Umfeld, das besonders stark der Betriebsblindheit ausgesetzt ist.

Betriebsblindheit heißt: Die Sicht auf tagtägliche Vorgänge wird nicht mehr überprüft und überdacht. Man handelt aus der Routine und den Erfahrungen der Vergangenheit. Aber natürlich betrifft Betriebsblindheit auch Lage-Einschätzungen. Eine strategische Position etwa verändert sich. Das geht oft langsam und das erhöht natürlich die Gefahr für Betriebsblindheit.

Gut gemeinte Ratschläge wie "man solle dauerhaft kritisch bleiben", nutzen natürlich herzlich wenig. Nützlich sind Initiativen, mit denen "jedes Jahr eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird". Irgendein neuer Begriff wie "Balanced Scorecard" oder "Lean Thinking" wird zum neuen Mantra gewählt. Jeder, der Wert auf seine Karriere legt, wird sich damit befassen müssen. Und die neue Sichtweise bringt tatsächlich Althergebrachtes auf den Prüfstand. Bei kleineren Unternehmen reicht als strategische Initiative ein gelegentliches "Strategie-Wochenende" aus.

betriebsblind Fehleinschätzungen der gegenwärtigen Lage entstehen aus schleichender Routine und der unmerklichen Langsamkeit des Wandels. Wie groß beispielsweise ist ein Wettbewerbsvorteil tatsächlich? Eine sehr gute Vorgehensweise ist hier das Zusammentragen vieler Meinungen. Ganz konkret wird man Konsensdiskussionen führen (z.B: Radar-Methode nach Helmut Clemm) oder ganz einfach abstimmen (z. B. Voting-System in meineSTRATEGIE)

Betriebsblindheit braucht keinen Augenoptiker. Aber der unvoreingenommene Blick von außen, etwa durch einen guten Berater, ist wertvoll.

Betriebsblindheit gibt es aber zuweilen auch bei Beratern. Eine kostengünstige Ergänzung oder gar Alternative sind Praktikanten noch mitten aus dem Studium.

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