Strategie Produktspektrum

Die Konzentration des Produktspektrums: Worauf konzentrieren Sie sich?

Sobald man mehr als ein Produkt anbietet oder mehr als eine Leistung, beginnt man bereits, sich zu verzetteln. Wie analysiert man diese Situation hinsichtlich strategischer Konzentration?

Keine Vorurteile

Auf den ersten Blick ist man leicht geneigt, der strategisch so wirksamen Bündelung der Kräfte eine alles überragende Bedeutung beizumessen und jede Art der Verzettelung für schlechter zu halten.

Das ist natürlich Unsinn. Sinnvoll gegliederter Kräfteeinsatz ist in vielen Situationen sogar der einzige Schlüssel zum Erfolg. Man denke etwa an die verschiedenen Formen der Fruchtwechselwirtschaft, etwa im Wechsel Rüben, Gerste, Ackerbohnen und Weizen anzubauen, welche die Landwirtschaft über Jahrhunderte prägten. Für die natürliche Unkraut- und Schädlingsbekämpfung und um den Boden nicht auszulaugen, war das unerlässlich. Auch ein Bäcker, der sich auf eine Sorte Brot konzentriert, hat sofort eine Problem.

Wenn wir unsere Kräfte also auf verschiedene Leistungen und Produkte aufteilen, dann wäre wichtig zu wissen, warum wir diese Leistungen anbieten.

Wirklich nur eine Sache machen,
aber die dafür richtig?

Kein Bauer sät Weizen unter seine Obstbäume, nur um die Fläche zweimal zu nutzen. Man muss sich eben spezialisieren. Nun eine Sache machen und die dafür richtig. Aber sehen Sie, was ich beim Joggen entdeckt habe:

Man muss schon genau hinsehen (vergrößern). Das ist ein Getreidefeld, das in zwei Stockwerken wächst: Weizen und dazwischen gesät, fast doppelt so hoch, Roggen. Da konnte sich jemand nicht entscheiden, welche von zwei Sachen er richtig machen möchte. Oder?

Die verblüffende Antwort: Manche Böden und klimatische Bedingungen machen dem Bauern diese Entscheidung sehr leicht: Wenn er dort Weizen sät und Roggen gleich noch dazu, dann erhält er ungeschmälert den vollen Ertrag des Weizens und den Ertrag des Roggens einfach obendrauf.

Nicht alle Pflanzen bevorzugen Monokulturen. Verschiedene Arten spenden sich gegenseitig Schatten, geben sich Halt und helfen sich gegen Schädlinge und bei der Durchwurzelung des Bodens. Und diesen Effekt finden wir auch bei anderen Produkten. Was sich gut ergänzt, erhöht den Absatz, vermindert die Kosten und hält die Konkurrenz vom Leib. "Nur eine einzige Sache machen, aber diese richtig", das will gut durchdacht werden!
 

Warum welche Leistung?

Es gibt natürlich viele Gründe, immer noch weitere Produkte und Leistungen anzubieten. Neben den finanziellen Aspekten oder Portfolio-Analysen etc. gehört auch eine Analyse dieser Gründe zu einem klaren Lagebild über Konzentration und Kernkompetenzen. Jedes Produkt hat seinen Grund. Hier ein paar Beispiele:

• Keine Verbindung: Manchmal gibt es gar keine Beziehung zwischen zwei  Leistungen. So wird vielleicht Geld, das mit Rauschgifthandel in Neapel verdient wurde, in ein Bekleidungsgeschäft in Dresden investiert
• Weitgehend zufällige Verbindung:  Den Weg, den Mannesmann von den Stahlröhren zum Mobilfunk ging, könnte man sich vielleicht noch mit dem Bedarf an stählernen Funkmasten erklären.
• Knowhow: Manchmal entwickelt sich durch eine Art Steckenpferd ein Spezialknowhow. Ein Industrieunternehmen druckt z. B. seine Kataloge selbst, entwickelt ein besonderes Knowhow und macht daraus eine Dienstleistung für andere.
• Überschusskapazität: Eine teure Laser-Blechschneidemaschine wird für die eigenen Produkte nur minimal ausgelastet. Man sucht Fremdaufträge als Lohnfertiger
• Zielgruppenvergrößerung: Man produziert ein Nischenprodukt und erweitert um ein ähnliches Produkt mit Massencharakter
• Zielgruppenspezialisierung: Man produziert ein Produkt und stellt fest, dass eine Teilzielgruppe, etwa Linkshänder, für eine spezielle Ausprägung des Produkts mehr bezahlen würde
• Zielgruppenabschöpfung: Ein Bäcker kann in seiner Filiale auch Zeitschriften oder Käse und Wurst mit anbieten, um von der gleichen Kundschaft mehr Geld abzuschöpfen
• Zwänge: Die bereits genannte Fruchtwechselwirtschaft ist nur ein Beispiel für Zwänge. Gesetzliche Vorschriften etwa können bestimmte Zusatzleistungen erzwingen. Autos ohne Ersatzteil-Angebot wären unverkäuflich etc.
• Sortimentsausschöpfung: Wenn man schon mal einen Marktzugang und die Fertigungskapazitäten hat, dann bietet man z.B verschiedenen Automodelle für verschiedene Zwecke und Zielgruppen an
• Saisonzwang: Man kann im Winter Skilehrer sein und um Sommer Segel- oder Tauchlehrgänge anbieten

Das Hüll-Sortiment

Wer viele Produkte anbietet, für den lohnt es sich, ein kleines Gedanken-Experiment zu machen:

Erstellen Sie einmal eine Liste von Produkten am Rande Ihres Sortiments. Genau jene Produkte und Leistungen, die Ihren eigenen noch ähneln, die Sie aber nicht anbieten können oder wollen. Das ist eine Art „Hüll-Sortiment“. Es bietet vor allem bei älteren Unternehmen eine sehr interessante Perspektive auf das eigene Produkt-Portfolio, auf Fehlentwicklungen und neue Chancen. Vielleicht sind auch Sie sehr erstaunt über das krummlinige Monster, zu dem das eigene Produktsortiment im Laufe der Jahre gewachsen ist.

Und wenn diese Hülle irgendwann bereinigt werden muss, dann sollte Ihr Produktangebot nicht gleich aussehen wie die zu eng gewordene Haut einer Eidechse, die in Fetzen davonhängt. Grund genug, sich Gedanken zu machen, wie Ihr Produktsortiment seinen heutigen Zustand erreicht hat.

Können oder Zielgruppe?

Im Wesentlichen finden wir zwei Gruppen von Gründen: Man kann etwas und bietet rund um dieses Können immer neue Produkte an. Oder man hat eine Zielgruppe und deckt immer besser den Bedarf dieser Zielgruppe ab.

Diese beiden Felder sind natürlich vermischt. Beispiel: Unternehmen X stellt Messgeräte her und kann das am besten. Man wird das Sortiment ausbauen, weil man das kann, also neben Waagen und Dickemessgeräten auch Härtemessung, Messschieber und Höhenmessgeräte anbieten. Daneben wird man aber auch eine ganz neue Abnehmergruppe erobern und neben Geräten auch Sensorkomponenten an industrielle Abnehmer verkaufen. Man wird dem Drängen der Zielgruppe folgen und auch noch Ständer, Messtische etc. anbieten, obwohl man das vielleicht nicht so gut kann. Und man könnte eine Spezialzielgruppe wie die Linkshänder entdecken und dafür spezielle Geräte anbieten.
 

Gründe analysieren!

Diese verschiedenen Gründe sollte man analysieren. Machen Sie sich klar, welche dieser Verbindungen zwischen Ihren Produkten bestehen. Welche davon überwiegen? Welche lassen Sie ungenutzt?

Analyse als Diagramm

Es bietet sich an, diese Situation mit Hilfe eines Blockdiagramms zu analysieren. Je nach Situation visualisiert man Einzelprodukte, Produktgruppen oder repräsentative Stellvertreterprodukte (pars pro toto) jeweils als einen Block.

Dazwischen zeigt man Verbindungspfeile in verschiedenen Farben. So könnte man z. B. eine zielgruppenorientierte Verbindung in Grün, technische Gründe in Blau, Kapazitätsgründe in Gelb und Marktzwänge in Rot darstellen ... Hier im Beispiel sind Messgeräte (blauer Bereich) das Kerngeschäft. Die roten Produktfamilien sind Zubehör, das der bestehenden Kundschaft geliefert wird. Es sind Produktergänzungen zur Abschöpfung und zum besseren Service. Die gelben Produkte sind Sensoren für die Industrie, also eine zusätzliche Zielgruppe, die mit zusätzlichen Produkten, aber weitgehend aus bestehendem Knowhow beliefert wird,

Die Wahl der Formen und Farben für die Darstellung ist weitgehend gleichgültig (die Screenshot sind mit meineZIELE gemacht). Wichtig ist, dass Ihr Diagramm die entscheidende Frage beantworten kann: Ist es das eigene Können oder der Wunsch des Kunden, weshalb Sie bestimmte Produkte anbieten?

Oft ist es auch sinnvoll, durch mehr oder weniger dicke Pfeile darzustellen, wie eng eine Verbindung ist. Wer farbige Kunststoff-Türdrücker herstellt, wird Fenstergriffe, Türbänder oder die Papierrollenhalter fürs Bad in gleicher Farbe mit anbieten müssen. Die Verbindung wäre also wichtig und wird dick gezeichnet. (Gleiche Spritzgießtechnik und gleiche Zielgruppe heißt hier übrigens eine perfekte Kombination) Die passende Briefkastenanlage dazu wäre vielleicht nett, ist aber ganz andere Technik. Die Verbindung ist schwach und der Pfeil wäre entsprechend dünn.

Diagramme vereinfachen

Ein Diagramm ist dann am besten, wenn man nichts mehr weglassen kann. Bei der strategischen Analyse eines Produktspektrums könnte man z. B. überwiegend technische Verbindungen vorfinden. Dann wäre es sinnvoll, auf alle Verbindungspfeile dieser Kategorie zu verzichten und ganz einfach die jeweiligen Produktblöcke aneinander anzugrenzen, etwa in Form eines Wabendiagramms.

Aus den Überlegungen bis hierher können sich natürlich bereits Erkenntnisse ergeben in der Art von "Produkt A gehört weg" oder auch der Blick auf neue Marktchancen. Die Analyse der Konzentrations- und Verzettelungsgründe muss aber noch einen Schritt weitergehen:

Achten Sie besonders auf sich gegenseitig stützende Produkte und auf Nutzwerte, welche zwei Ihrer Produkte nur in Kombination erreichen. (Beispiel: meineZIELE + Sceye Dokumentenkamera: Die Sceye spart viel Zeit beim Aufgabenmanagement und meineZIELE erschließt für die Sceye ein zusätzliches Einsatzfeld).

Strategische Entscheidungen

Unter den vielen Gründen, die es geben kann, weitere Produkte herzustellen, gibt es vor allem den einen: "Ein bestimmtes, brennendes Bedürfnis einer Zielgruppe immer besser zu lösen." Das kann natürlich heißen, zu einem knowhow-intensiven Messgerät auch einen, möglicherweise erheblich einfacheren, Ständer mit anzubieten. Es muss aber nicht heißen, dass man diesen Ständer selbst fertigen muss.

Unabhängig davon, ob man ein bestimmtes Zubehör selbst fertigt, kann man dem Kunden das eigene Zubehör besonders attraktiv machen, indem man das Design anpasst, so wie im Bild der Fernsehtisch zum Fernseher dazugehört. Das kann dann so weit gehen, dass man nicht mehr in erster Linie Fernseher verkauft, sondern eben Design.

Nicht das, was man selbst am besten kann, ist entscheidend, sondern dass man damit ein Kundenbedürfnis am besten befriedigt. Generell gilt natürlich: Irgendetwas, das kurzfristig Geld bringt, dem Kunden gleich mit zu verkaufen, kann sehr gut sein. Langfristig wird man aber sein Geld mit den Dingen verdienen, die man erkennbar besser kann als alle Anderen. Und das sollte auch wiederum nicht irgendwas sein, sondern ein Problem einer Zielgruppe, das man mit seinem überlegenen Können erkennbar am besten löst. Die Kernkompetenz, an der man sich strategisch ausrichtet, ist dann am besten, wenn es gelingt, das eigene überlegene Können mit einem besonders brennenden Bedürfnis des Kunden in Verbindung zu bringen.

Welches Zielgruppenbedürfnis wollen Sie erkennbar am besten lösen?

Im Diagramm fehlt der Kunde

Das geschaffene Analyse-Diagramm zeigt, wo und wie sehr man sich an seinem eigenen Können ausrichtet oder an Bedürfnissen der Kunden. Gehen Sie jetzt noch einen Schritt weiter:

Produkte richten sich in der Regel an verschiedene Zielgruppen. Jedenfalls lässt sich eine Zielgruppe segmentieren, also in Teilzielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen zerlegen. Überlegen Sie jetzt bei jedem Produkt, für welche Teilzielgruppe es ein Bedürfnis besonders gut befriedigt. Verwenden Sie auch dazu ein einfaches Blockdiagramm und visualisieren Sie durch die Dicke von Verbindungspfeilen, ob eine besonders gute oder gar einzigartige Problemlösung für diese Teilzielgruppe vorliegt.

Es macht einen Unterschied, ob man für eine einzige Zielgruppe der perfekte Problemlöser ist oder ob man für Hinz und Kunz jeweils ein anderes Problemchen ein klein wenig löst.
 

Zusammenfassung

Nutzen Sie einfache Blockdiagramme zur Analyse Ihres Produkt- oder Leistungssortiments. Untersuchen Sie zwei Fragen: Erstens; Wo und wie sehr diversifizieren Sie, weil Sie es können und wo tun Sie es, weil Ihr Kunde es will? Und zweitens: Wie gut ist die Problemlösung der Produkte hinsichtlich verschiedener Zielgruppensegmente?
 

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