Strategie lernen heißt auch strategisch Denken lernen. Hier geht es um den Denkprozess selbst: Man sollte nicht nur strategisches Wissen erwerben, sondern auch, wie man es konkret anwendet.
Was ist das Besondere an einem strategischen Denkprozess?
Das Entwickeln einer Strategie hat einige Gesichtspunkte, die wir unter dem Blickwinkel der Denkmethoden ansehen sollten. Betrachen wir ein paar Beispiele:
- Zunächst einmal ist Nachdenken über bessere Strategie in den meisten Fällen auf einen langen Zeithorizont gerichtet, herausgehoben aus dem Alltag
- Es gibt Denkprozesse, die vorgegebenen Methoden folgen
- Des Weiteren ist strategisches Denken ein schöpferischer Prozess, der einen gekonnten Umgang mit Fehlern und Irrwegen erfordert
- Strategische Überlegungen sind oft sehr abstrakt
- Das Fundament strategischer Überlegungen, die Analyse der gegenwärtigen Situation, braucht eine besondere Objektivität
1. Langfristig
Schon vierjährige Kinder wissen um Entscheidungen, die auf hundert Jahre hinaus Folgen haben. Trotzdem drehen sich unsere Gedanken fast ausschließlich um ganz kurzfristige und räumlich naheliegende DInge. Wir tun uns schwer damit, aus dieser Kurzfristigkeit auszubrechen.
Dennoch kommt man dem Gesichtspunkt der Langfristigkeit noch am leichtesten bei: Wir heben einfach auch das Nachdenken über Strategie aus dem Alltag heraus. Ein Strategie-Wochenende in einem Seminarhotel auf dem Land, möglichst mit weitem Ausblick, ist dafür ein gutes Beispiel. Man verleiht Diskussionen und Denkprozessen durch besondere Umstände eine besondere Weihe.
Es gibt natürlich auch technische Werkzeuge, etwa Horizontplanung oder Trend-Diagramme, Langfristigkeit ist aber eine Bewusstseinssache. Der Umgebungswechsel bringt da mehr.
2. Methoden und Diagramme als Impulsgeber und Steuerung
Ein strategischer Denkprozess kann manchmal einfach einer vorgegebenen Methode folgen: Male dieses oder jenes Diagramm; Bewerte einzelne Faktoren; Vertiefe einzelne Punkte ... Ein gutes Beispiel ist die Value Curve aus der Blue Ocean Strategie, siehe Echtbeispiel.
Die Value Curve ist eigentlich eine als Diagramm getarnte Methode. Aber manchmal geht es noch einfacher: Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Engpass in Ihrem Unternehmen entdeckt und wollen Anderen verständlich zeigen, wo er liegt. Sie brauchen ein Diagramm. Wie müsste es aussehen? Oft genug finden z. B. Anwender der Engpass-Ansicht in meineZIELE mit diesem Ausgangspunkt, dem Aufbau eines Diagramms, den Engpass.
Ein Strategie-Diagramm zu erstellen, ist tatsächlich ein Denkprozess, der in vielen Fällen das Ergebnis erst hervorbringt.
3. Der Umgang mit Irrwegen und Fehlern
Bei strategischen Überlegungen ist es nicht so, dass man sich ständig verrechnet oder es versäumt, irgendwelche Regeln zu beachten. Aber Fehler und Irrwege gehören bei einem solchen Denkprozess nicht nur dazu. Man sollte sie regelrecht einplanen. Bitte lesen Sie mehr über eine "versionierte Vorgehensweise" mit organisiertem Feedback in unserem Denkmethoden-Teil und kommen Sie dann hierher zurück.
Wer gibt das Feedback?
Nicht jeder hat einen "Klügeren" zur Verfügung, den er um Rat fragen kann. Aber das muss auch nicht sein. Fast jeder hat schon oft erlebt, dass er jemandem ein Problem erklären wollte und die Lösung fand, bevor der Zuhörer antworten konnte. Insofern hat sogar ein Tagebuch eine Art Feedback-Funktion.
Strategische Erkenntnisse werden vor allem von demjenigen im Unternehmen erwartet, der über sich keinen Chef mehr hat, welcher ihm Feedback geben könnte. Zu Recht wird vielfach Klage über "einsame Entscheidungen" geführt, also Entscheidungen, zu denen es keine Feedbackschleife gegeben hat.
Für
strategische Denkprozesse sollte man sich deshalb
genau überlegen, wie man sich ein brauchbares Feedback
einrichtet: Das kann der Ehepartner sein, eine Abteilungsleiter-Runde
oder ein externer Berater. Nur darauf verzichten,
das sollte man nicht.
Sich selbst Feedback geben
Strategische Überlegungen will man in der Regel nicht ausposaunen. Manchmal ist sogar regelrechte Geheimhaltung gefragt. (Das geht soweit, dass ein Spezialwerkzeug wie meineSTRATEGIE erzeugte Inhalte chiffriert ablegen kann.) Wie also Feedback gewinnen, wenn niemand davon wissen darf?
Notgedrungen müssten Sie selbst Ihr Feedback-Geber sein. Dazu drei Tipps:
- Erstens: Wechseln Sie Ort und Zeit zum Feedback: Geben Sie sich Ihr Feedback nicht an dem Schreibtisch, an dem Ihre Lösungsansätze entstanden, sondern morgens beim Joggen im Wald, mittags in der Kantine, auf dem Parkplatz im Auto sitzend oder abends beim Zähneputzen
- Zweitens: Versetzen Sie sich in eine andere Person: Was würde Ihr Großvater dazu sagen? Oder Otto Normalverbraucher? Machiavelli? Ihr stärkster Wettbewerber? Ein Arbeiter in Ihrer Werkhalle? Ihr größter Kunde? Und was würden Sie selbst sagen, wenn das nicht Ihre, sondern die Ideen eines Anderen wären?
- Drittens: Geben Sie sich das Feedback lückenlos. Betrachten Sie Punkt für Punkt alle erarbeiteten Lösungsbestandteile, jedes Diagramm, jeden Lösungsansatz, jede Idee, die Sie aufgegriffen oder verworfen haben. Verhalten Sie sich also ein Stück weit wie Sie es bei einer echten Besprechung tun würden
4.
Abstrakte Überlegungen
Strategie ist nicht ganz so abstrakt wie Schach spielen. Aber natürlich muss man Überlegungen veranschaulichen, wo immer man kann. Dazu eignen sich Beispiele und Schaubilder.
Abstrakt bedeutet beispielsweise: Man betrachtet nicht konkrete Einzelprodukte oder Kunden. Stattdessen betrachtet man Produktgruppen und Segmente, zu denen es keine bildhaften Vorstellungen mehr gibt. Wir sprechen von "Kategorien". Sehr oft ist es vorteilhaft, wenn man zur besseren Vorstellung trotzdem an konkreten Einzelfällen festhält, stellvertretend für eine größere, abstrakte Gruppe von Dingen. So wie eine Ritterrüstung das ganze Mittelalter repräsentieren kann oder ein Buch die Kultur, so kann auch ein Einzelprodukt in einem Diagramm den konkreten Bezug herstellen.
Es
ist deshalb in vielen Fällen hilfreich, in abstrakten
Diagrammen z. B. Fotos konkreter Einzelprodukte mit
zu verwenden. Zwar ist ein Diagramm dann am besten,
wenn man nichts mehr weglassen kann. Im Zweifelsfall
ist aber jedenfalls das Diagramm das Bessere, das
besser verstanden wird. Probieren Sie aus.
Gute Schaubilder machen natürlich weit mehr Arbeit als ein Stichwörter-Friedhof. Viele Menschen sind es einfach auch gewohnt, auf hohem Abstraktionslevel zu denken. Trotzdem sollte man Anderen und sich selbst immer auch die Gelegenheit geben, bildhaft, konkret und rechtshirnig zu denken.
5.
Betriebsblindheit
Typisch
für strategische Überlegungen sind, wie gesagt,
Fehleinschätzungen der gegenwärtigen Lage, die aus
der schleichenden Routine und der unmerklichen Langsamkeit
des Wandels entstehen. Wie groß beispielsweise ist
ein Wettbewerbsvorteil tatsächlich? Eine sehr gute
Vorgehensweise ist hier das Zusammentragen vieler
Meinungen. Ganz konkret wird man Konsensdiskussionen
führen (z.B:
